Trucs et astuces

Guide d’orientation

DevinetteEssayez de répondre à cette devinette. Deux techniciens sont perdus dans la forêt. L’un monte sur un arbre, observe la position des étoiles et tente de se souvenir de ce que son père lui a appris. L’autre s’assoit sur une souche, sort son portable et commence à étudier des jeux de données agrégeant les traits de personnalité et les performances relatives des personnes qui se sont perdues dans les bois et qui ont réussi à trouver leur chemin dans la nuit. Qui sortira le premier de la forêt ?

« Cette devinette est nulle, James, » me direz-vous. La réponse, bien sûr, c’est que personne ne sort de la forêt. Les deux abordent le problème avec un handicap. Il faut à la fois les étoiles et l’écran du téléphone. Dans notre histoire, l’un va manquer de batterie ou mourir de froid, et l’autre finira par tomber de son arbre.

Ça semble évident ? Pourtant ça ne l’est pas. Résoudre des problèmes pour pouvoir ensuite agir en temps réel avec un avantage compétitif n’a rien d’anodin. Et apparemment, les dirigeants d’entreprise européens le savent très bien. Dans une récente étude, nous avons entrepris d’évaluer dans quelle mesure les données sont intégrées aux processus décisionnels stratégiques, et certains résultats nous ont étonnés.

Ce n’est un secret pour personne, il y a plus de données que jamais. On peut donc être déçu, à défaut d’être surpris, qu’elles soient malgré tout majoritairement employées pour regarder en arrière et non vers l’avant. Mais la véritable surprise vient des lourdes pressions qui pèsent sur les décideurs commerciaux et qui limitent l’utilité des données. Nous ne parlons pas d’extraire les données métier des silos – même si c’est un sujet que nous défendons à chaque fois que nous en avons l’occasion – mais d’un univers entier d’opportunités qui est ignoré et des raisons qui expliquent ce phénomène.

Un monde de données

Voici donc les deux compétences essentielles que vous pouvez apprendre des dirigeants européens si vous vous perdez dans les bois.

1. Ignorer l’alliance de l’intuition et des données revient à manquer une opportunité.

Parmi les personnes interrogées, plus de la moitié (53 %) prennent une décision commerciale « stratégique » au moins une fois par jour. Lorsque nous avons demandé quels facteurs permettaient de prendre ces décisions, 52 % des participants ont indiqué « les recommandations des collègues » comme le plus utile, 43 % ont dit « répéter une approche ayant fonctionné par le passé » et 47 % ont répondu « l’intuition ». Et pourtant, une majorité écrasante de participants (93 %) pouvait citer un défi commercial pouvant, selon eux, être résolu grâce aux données. Que se passe-t-il ? Pourquoi les données n’ont-elles pas fait leur chemin jusqu’à la prise de décision et au choix des opportunités ?

Cela ne veut pas dire que les décisions commerciales sont prises au hasard. De bien des façons, l’intuition et l’expérience agissent comme des données : notre cerveau traite des quantités considérables d’informations à grande vitesse en puisant dans d’innombrables expériences accumulées. Si vous êtes chef scout, vous avez de bien meilleures chances de rester en vie. Simplement, si vous êtes chef scout et que vous avez une carte, vos chances sont encore plus grandes.

Ce qui apparaît clairement, c’est qu’il reste du travail à faire pour transposer ce processus de décision basée sur l’intuition aux données qui sont à notre disposition, en imitant le processus naturel de prise de décision.

2. L’avenir est à la prise de décisions prospectives et à l’utilisation spéculative des données.

Un directeur anonyme participant à la recherche le résume fort bien : « Nous n’utilisons pas les machines pour atteindre un niveau supérieur de prescription, nous nous arrêtons au diagnostic. En d’autres termes, nous utilisons les données pour ‘détecter les problèmes’ et non pour ‘résoudre les problèmes’. »

En septembre, lors de l’événement Splunk « Le commencement de tout », le président Barack Obama savait également à quel point il est essentiel pour les dirigeants de filtrer le bruit : « Vous devez mettre au point un processus qui vous donne l’assurance que toutes les données disponibles, quelles qu’elles soient, ont bien été filtrées et triées. »

Les dirigeants d’entreprise n’ont pas besoin de plus de données, ils ont besoin de données spécifiques capables d’appuyer des décisions rapides et visionnaires. Deux cadres exécutifs sur trois (66 %) prennent des décisions stratégiques en moins de deux heures. Si les données ne sont pas pertinentes et disponibles en temps réel, elles ne sont pas prises en compte dans la décision. En tant qu’industrie, nous devons faire plus pour aider les entreprises à mobiliser leurs données dans tous les contextes, afin qu’elles ne servent pas seulement au diagnostic ou à la remédiation, mais d’abord au développement commercial.

Ce que nous faisons ici chez Splunk, c’est tenter de donner à nos clients les moyens de prendre de l’avance, car toutes les deux heures, des décisions importantes sont prises sans données, et des opportunités sont manquées.

Fidèle à l’idée qu’il faut utiliser les nouvelles données pour se tourner vers l’avenir, je conclurai non pas par une autre devinette, mais par une réflexion. Quel sera le plus grand moteur qui permettra de passer du diagnostic à la spéculation ?

Nous pensons que c’est l’avènement de la 5G qui va mettre les données en action de façon jusqu’ici jamais vues. Partout, les dirigeants ont la conviction que la réussite commerciale européenne repose sur le déploiement de l’infrastructure et des services 5G. Nous sommes à la veille d’une révolution semblable au remplacement du cheval par la voiture. Si nous sommes sur le point de gagner en vitesse et en capacité, nous avons besoin de données pour aller de l’avant et tenir le rythme. Les entreprises qui réussiront ce virage prospèreront, et les pressions qui pèsent sur les décisions d’aujourd’hui mettent véritablement à l’épreuve nos environnements commerciaux. C’est le vieil adage de Darwin : ce n’est pas le plus rapide d’une espèce qui survit, c’est celui qui s’adapte le mieux. Les meilleurs leaders sont ceux qui savent quoi faire quand ils ne savent pas quoi faire, et cherchent les réponses aux bons endroits.

La prochaine fois que vous vous aventurerez dans les sous-bois des affaires, munissez-vous d’un équipement de randonnée digne de ce nom, capable de vous fournir toutes les données en temps réel dont vous avez besoin, et souvenez-vous de demander aux anciens comment l’utiliser. Bon, qu’est-ce que j’ai fait de mes chaussures de marche...

À la prochaine,

James

James Hodge
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James Hodge

James Hodge est le Group Vice President et Chief Strategy Advisor, International, avec comme mission principale la  création de valeur grâce à la plateforme de données de Splunk. Au préalable, James a travaillé dans l’équipe de développement des produits (Product Management), à la tête de la stratégie des produits Big Data et Analytics de Splunk, en se concentrant spécifiquement sur l’écosystème Hadoop, Spark et l’analytique open source. L'éthique des données et la transformation digitale sont quelques unes des passions de James et il intervient régulièrement sur ces sujets lors de conférences. James est impliqué dans l’inclusion et la diversité, consacrant du temps aux valeurs de Splunk favorisant l'inclusion sociale et en faisant de Splunk un lieu de travail respectant ces valeurs. En plus de travailler chez Splunk, James passe du temps à conseiller les startups sur la façon de tirer parti des données comme avantage concurrentiel, tout en se concentrant sur la simplification des architectures technologiques.